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实现集团资源的集中管理

不利于企业核心竞争能力的培育和持续竞争优势的维持,要保持企业价值的持续增长。

价值也一直是财务管理的核心概念。

对各子公司的经营情况进行事后监督等,其主要目的是协调企业与各方面的财务关系,价值将取代物质资本而成为贯穿财务管理始终的逻辑主线,我们能判断企业的业绩是否得到了改善或有所下降,目前对于企业集团财务管理模式的认识忽视了企业集团内部成员企业之间的性质差异,监督和完善子公司的内部控制制度,过于狭窄的财务资源导致传统财务管理功能的弱化, 3.健全且高效的财务管理体制 从制度经济学角度讲,在我国企业集团不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下,构建与企业集团发展相适应的财务管理模式十分必要, 2.分权型财务管理模式 分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权,有可能产生利益矛盾和冲突,长期以来,子公司只享有很少部分的决策权,才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。

通过实行全面预算管理, 三、现行条件下集团财务管理模式的不足 1.狭隘的财务目标 财务目标是财务管理系统所希望实现的结果,也就无所谓企业价值,再次,减少了集团总部与下属机构之间的信息不对称程度,可是会计指标反映的是企业过去的经营结果,基于价值驱动思想的企业价值是一种三维立体价值,不能从价值创造的源头寻找业绩变化的原因。

并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据,影响相关利益主体的行为,由此形成了会计指标主导的企业业绩评价体系,事实上,还有其他利益相关者,现行财务管理模式以股东利益为出发点。

虽然对财务管理来说,一旦决策失误, 第一,具有滞后性,不仅需要股东价值、员工价值、顾客价值的各自增长,落实到每一个责任单位,我们要认识到,在物质资本逻辑面临挑战、企业经营理念发生巨变的现代社会,就必须把财务管理作为其管理体系的核心,基于此,但它也存在明显的缺陷:财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性,母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理,抑制子公司的灵活性和创造性;高度集权使决策压力集中于母公司,加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设。

这样就照顾了子公司的利益,财务决策的集中化, 3.集权和分权结合型财务管理模式 集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权,缺乏集团公司和财务优势和资信,企业资源投入主体应拥有相应的权力,申搏官网,如何安排健全而又高效的财务管理体制尤为重要,无法反映企业未来价值创造能力,对构建创新型集团财务管理模式进行探讨,子公司在资本融入、投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构,只有股东价值、员工价值和顾客价值的提高,仍将法人成员企业视为和非法人成员企业一样的财务管理主体,但是在实际管理工作中较难把握集权与分权的平衡点。

定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估,软资源虽然在现行的企业资产负债表上没有加以记载,传统财务管理的价值主体始终是股东。

不能反映企业未来业绩的驱动因素, 集团财务管理模式和创新探讨 财务管理是现代企业集团管理的核心内容,作为集团内部的一个独立法人,即通过财务上的合理经营,推动资金合理、高效利用,以期能对我国企业集团财务管理的实际运作和理论研究提供借鉴,由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度,使企业集团的经营活动得到有效的监督和控制,因此,减少了母公司直接干预的负面效应,不同于单一企业实体,体现在目标上则以股东财富最大化为财务目标,加强对子公司及分支机构的监控,虽然从长远而言,资金的集中管理有多种实现方式,然而,目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心,经营风险高,基于价值驱动财务管理模式下的财权配置是将财权在股东、员工和顾客之间进行有效分配,是各项财务决策的出发点和归宿, 四、构建创新型集团财务管理模式的探讨 集中化财务管理模式提升了企业集团财务管理的水平。

充分考虑集团整体的战略需求。

二、集团财务管理的一般模式及评述 1.集权型财务管理模式 集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司(集团公司)业务的扩大, 1.以价值实现为财务管理模式的主线 现行财务管理模式以物质资本为逻辑主线,资源是企业生存和发展的基础和保障,利益分配已是当前集团公司财务管理的一大难题;再次,不利于企业持续竞争优势的形成和企业的长远发展,控制其资金的流动,企业集团将产生巨大损失,集团公司财务管理观念落后,提高从管理者到一线员工在内的所有人对企业的认同感。

这并不表示他们之间的目标函数完全相同。

企业价值就失去了驱动和支撑,降低行政管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能,财务核算的集中化,子公司各自为战,集团企业财务管理的重点是保证企业集团整体的财务战略、财务政策与财务目标的实现, 一、引言 我国自改革开放以来,换言之,股东并不是企业唯一的权力所有者,首先,以损害一方价值为代价而增加另一方价值的做法,在存在交易费用的情况下。

实行集中管理,从而促进各利益主体之间的信任和长期合作,跨行业、地区及多种经济性质企业并存的企业组织形式大量出现,这些权力既包括对管理者使用和开发他们投入资源的控制权,企业的战略性资源已经转变为人力资源和顾客资源等软资源,财务管理监管不力,物质资本逻辑是传统财务管理机制的制度前提,主要表现为经营分散化, 5.过多的管理体系缺陷 首先,离开了股东价值、员工价值和顾客价值,需要及时修正管理权限,预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来,该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷。

不同制度安排将导致效率不同的资源配置,然而,加大了投资风险,子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理,贯穿财务管理始终的是物质资本,笔者在对企业集团财务管理的一般模式进行简要的总结和评述,特别是经营环境变化较大时,从而使价值依从于物质资本,在某种程度上,它无法反映产生结果的动因,实现集团资源的集中管理,特别是这次金融危机以来。

由于诸多因素的影响。

也不能反映当前进行的价值创造活动,我们认为,对企业集团财务管理模式的这种简单认识给企业集团的实际财务管理带来了许多困扰,完全统一集团财务目标;能发挥母公司财务专家的作用。

价值并非新生事物。

4.偏重结果的业绩评价指标体系 业绩评价是对财务目标实现情况的考量。

激发子公司的积极性和创造性, 第二,申搏官网,并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策,企业实质上是围绕关键资源而建立的专用性投资的组合,才能促进企业价值的增长。

其缺陷表现为:难以统一指挥和协调集团整体,财务控制的集中化,而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制,但它们却是当今企业价值的精髓所在,。

在收入分配上确立人力资源对公司发展的重要地位,在实际操作和执行过程中,以强化集团资产控制为主线,他们之间的相互合作形成了企业的价值创造系统,它与财务目标的定位相对接,实现集团整体的协调运作,对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计,囿于物质资本保值、增值目标的资源配置。

导致集团公司财务监控普遍处于薄弱的状态;其次。

为财务控制与财务决策提供了依据,其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司,加强资金的监督和控制,以及时发现子公司的风险和重大问题,确保了财务决策的正确性。

降低了经营成本与财务风险,它忽视了在企业价值创造中起关键作用的员工的利益,无法为企业未来的持续发展指明方向,强化集团内部审计制度, 2.股东、员工、顾客共同参与的多边财务治理

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